Leadership & Management

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Why business plans are a waste of time but planning isn’t

Every experienced (internet) entrepreneur nowadays knows that business plans in itself are pretty useless. Usually investors are also getting it and a (long) business plan is not required for talking to them.

Especially for early startups that holds very true. One obvious reason is that early startups are still trying to figure out what their business is. Consequently the business idea itself might very well be changing quickly (pivot would be the appropriate buzz term here).

However, when you are confidently in between pivots and want to raise money, get advisors or whatever, it often is useful to have a short deck. Its purpose is to explain to others which problem you are solving, how you are going to solve it and why you are the right team for the job. Especially when approaching VCs this is usually a pitch/sales deck to get them “dreaming” about how big and financially interesting your venture could get. Also it is a great basis for discussion.

However, a business plans value diminishes as fast as that of a weekly magazine. It doesn’t usually hold  much long-term value and quickly becomes outdated and inaccurate. Everybody around the table knows that. If not, you are talking to the wrong people.

When business plans are crap can’t I just skip the whole planning part altogether and just execute?

Some people – especially from the Lean Startup crowd – might preach according to the Nike slogan “Just do it”. And I agree, execution is truly important. However, planning is a very valuable process. It gets you to think things through.

I consider planning to be more than just milestone or resource planning. To me planning has to do with the thinking part of building a startup. Typical questions are: Am I on the right track? Where do I go from here?

When starting a new startup, planning is about “where to go”. Even more than that. The first and most important question to answer in a “planning session” is: Do I really want to go there? Is this worth spending time and effort on?

It’s not hard to do something in life. There are endless possibilities. The hard part is deciding which one to pursue. In order to do that, planning (aka thinking) is invaluable.

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Führung und Unternehmenskultur im Startup

Die Mitarbeiter im Unternehmen sind zunehmend DER wichtige Erfolgsfaktor. Ja, schon klar, einer dieser lahmen Einleitungssätze. Aber ich glaube fest dran und das nicht nur weil ich bei Kienbaum gearbeitet habe oder mein eigenes Unternehmen im HR-Bereich gegründet habe.

Wenn die These stimmt, dass wir eine Wissensgesellschaft sind bzw. werden (wovon ich fest ausgehe), dann wird der einzelne Mensch  immer wichtiger. Im Industriezeitalter konnte der Fließbandarbeiter i.d.R. sehr unkompliziert durch einen anderen ersetzt werden. Bei einfachen Dateneingabe-Tätigkeiten mag dies auch noch in der Wissensgesellschaft zutreffen. Aber auch diese Jobs werden nach und nach verschwinden.

Zumindest in Branchen wie der Online-Branche, die sich schnell wandeln und daher auf kontinuierliche Innovationen angewiesen sind, werden überproportional Tätigkeiten gebraucht, die Kreativität, Flexibilität, analytische Fähigkeiten, Urteilsvermögen etc. erfordern. In diesen Tätigkeiten ist der Mensch keine beliebig austauschbare “Ressource” mehr. Zumindest nicht kostengünstig und unkompliziert.

Schon heute ist für Unternehmen (aus der Online-Branche) eine der größten Herausforderung die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen bzw. sie im Unternehmen zu halten. Und es wird in den nächsten Jahren bestimmt nicht einfacher werden.

Beim HackerNews Meetup im Oktober 2011 habe ich zu Führung und Unternehmenskultur (in Startups) eine Präsentation gehalten und sie “How Pirates treat People” genannt. Hier gibt’s ein paar Ideen wie Mitarbeiter langfristig motiviert werden können und wie eine zum Team passende Unternehmenskultur entwickelt und gelebt werden kann.

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Ich freue mich über Euer Feedback und Eure Kommentare.

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Rezension: The Benevolent Dictator von Michael Feuer

Vor ein paar Tagen ist mir eine Vorab-Kopie von Michael Feuers Buch The Benevolent Dictator: Empower Your Employees, Build Your Business, and Outwit the Competition ins Haus geflattert. Ich habe eine Zugfahrt am Wochenende genutzt um das Buch zu lesen. Hier ein paar Eindrücke.

Wer ist Michael Feuer?

Michael Feuer kannte ich vorher gar nicht. Einen Eindruck bekommt man aber schon in den ersten Kapiteln. Laut Eigenbeschreibung hat Michael Feuer 1988 zusammen mit einem Partner und $20.000 eigenem Kapital OfficeMax gegründet. OfficeMax ist eine Kette für Büromaterialien. In 16 Jahren hat er sie zu einem “Imperium”  mit knapp 1.000 Filialen und einen Jahresumsatz von ca. 5 Milliarden Dollar ausgebaut. Im Jahr 2003 konnte er OfficeMax für fast 1,5 Milliarden Dollar verkaufen.

Nach einigen Jahren Beratung und anderen Tätigkeiten hat er in 2010 Max-Wellness gegründet. Ziel ist es einen neuartigen Wellness-Tempel aufzubauen. Mit seinem Buch “The Benevolent Dictator” will er sein unternehmerisches Wissen weiter geben.

Die Struktur von “The benevolent dictator”

Das Buch ist in die vier Phasen: “Start-up”, “Build out and put the idea to the test”, “Constant Reinvention” und “The Payday” gegliedert. Typische Phasen eines erfolgreichen Start-ups also. Jede Phase enthält verschiedene Kapitel bzw. “Lesson”. Insgesamt sind es 40. Bei den Lektionen geht es Tipps zu Funding, Recruiting, Motivation von Mitarbeitern, Produktivität, Selbst-Management, Wachstum, Exit-Strategien etc. Eigentlich alles was das Unternehmertum begehrt.

Unter den Lektionen sind Titel dabei wie: “You can’t live with ’em – How to manage prima donnas, employees who think “it’s not their job”, and the perfectionists” oder “Don’t open the doors until the start-up passes the smell test – and don’t be afraid to call time-out just to be sure”. Eigentlich ganz interessant also.

Der Stil

Das Buch ist generell einfach lesbar geschrieben. Kurze prägnante Sätze und “normale” Sprache. Das gefällt mir. Die “Stories” und Anekdoten rund um OfficeMax und MaxWellness, die vor allem zu Anfang des Buches beschrieben sind, wirken auflockernd. In der Mitte des Buches wird es etwas dröger. Das liest sich zwar manchmal schneller und kommt direkt zum Punkt, bleibt aber nicht so anschaulich “hängen”. Beim Ende mit der Beschreibung des erfolgreichen IPO wird es wieder etwas emotionaler und es wird deutlich, dass Michael Feuer sichtlich stolz auf sich ist.

Die Lektionen wirken teilweise etwas lieblos aneinander gereiht. Das mag daran liegen, dass jede Lektion auch für sich alleine stehen soll. Ich glaube aber nicht, dass jemand ein solches Buch immer wieder als Ratgeber nutzt. Dafür bietet es zuwenig “Spezialwissen” (was ich auch nicht erwarte).

Was nervt: Einige der Aussagen im Buch kommen immer wieder vor. Teilweise nutzt Michael Feuer dabei auch identisches Wording bzw. Anekdoten. Ich hatte eine Vorabversion, diese Schönheitsfehler sind vielleicht in der Endfassung behoben.

Die Inhalte

Michael Feuer ist überzeugt, dass ein Unternehmer ein “wohlwollender Diktator” sein sollte. Dies wird im gesamten Buch deutlich. Sein Management-Stil ist provokant gesagt (in vielen Punkten) ein “My way or the highway”-Ansatz (auch wenn er das so nie bestätigen würde). Diskurs und gemeinsame Unternehmensgestaltung findet kaum statt. Arbeiten würde ich mit und bei ihm nicht gerne. Aber sein Stil und seine Methodiken waren sicher ökonomisch erfolgreich. Und – positiv formuliert – wissen bei ihm immer alle woran sie sind.

Für mich war inhaltlich nicht so viel Neues dabei. Sicher, einige Lektionen wie z.B. die Beschreibungen der Verhandlungstaktiken oder auch wie man Krisen übersteht (und z.B. Miete sparen kann) sind spannend. Außerdem gibt es auch eine Fülle konkreter Ideen und Tipps. Hier mal einige die herausstechen:

  • If you don’t ask you will never get. This applies to vendors, employees, and even bosses.
  • The word “no” is just a synonym for “maybe”. This realization led me to train my team to comprehend that the “no” you receive the first nine times is merely a disguised maybe – because the other guy is looking for a reason why not to proceed, or doesn’t understand what you’re asking. It’s only after the tenth time – when the other person hangs up on you or walks out of the room and slams the door – that “no” really means “no”.
  • You must always look at a new idea through the customer’s eyes – not just from an operator’s perspective.
  • The journey better be as much fun as the destination.
  • Always play by the “Mother Rule”: if you don’t want your mother to know you did something, don’t do it – because it is probably wrong.
  • Never fall in love with the underpinnings of your idea. Instead fall in love with the expected results that you might achieve. To put it more crudely, “Don’t drink you own bathwater.”
  • Know when enough is enough and it’s time to pull the plug on your project and pack it in.

Gut fand ich mal ein Buch zu lesen wo jemand Management-Techniken für den Handel beschreibt. Insbesondere die Bereiche über Führung, Kultur und HR sind auf andere Industrien – z.B. für Web-Startups – nicht so einfach übertragbar. Einen Programmierer muss man sicherlich anders steuern und motivieren als einen Kassierer im Geschäft. Aber genau dadurch wird wieder die Bedeutung des kontextabhängigen Führens (und Handelns im Allgemeinen) deutlich.

Das Fazit

The benevolent dictator ist ein ziemlich normales und durchschnittliches Buch über Entrepreneurship. Es will – natürlich – mehr sein; revolutionär mit neuen Einsichten. Diesem Anspruch wird es nicht gerecht.

Gut ist, dass mitunter sehr konkrete Tipps uns Tricks dabei sind. Die können für alle Unternehmer interessant sein. Für Unternehmer aus dem Handel sind vor allem die Steuerungsaspekte sehr konkret und sicherlich hilfreich. Insgesamt ist das Buch aber sowohl stilistisch als auch inhaltlich kein Meilenstein der Unternehmerliteratur, aber durchaus lesenswert.

Für mich habe ich wiedermal mitgenommen, dass Unternehmertum eine alte Kunst ist. Auch früher gab es schon erfolgreiche Unternehmer. Michael Feuer ist sicher kein “alter” Unternehmer, er verfolgt aber recht klassische Management-Methoden. Das ist gar nicht mal schlecht gemeint. Das Schöne ist, dass verschiedene Management-Stile zum Erfolg führen können.

Wer Interesse hat, hier geht’s zu Buch: The Benevolent Dictator: Empower Your Employees, Build Your Business, and Outwit the Competition

Mehr Zeit im Büro, weniger Zeit auf Konferenzen

When you’re not in your office on a regular basis you’re not showing leadership. You’re not setting the agenda. You’re not establishing culture, inspiring people or resolving conflicts. When you’re on the road all the time you’re not as productive. You reach diminishing marginal returns of the next person you met in relation to all that you’re sacrificing by not being in the office working.

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If you’re a startup CEO – don’t kid yourself.  Get back to work. There’s a team in the office in need of your guidance.

– Mark Suster in seinem Blog Both Sides of the Table

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Qualitätsbewusstsein ist effektiver als Qualitätskontrolle

Endlich: Präsentation geschafft, Newsletter fertig, Business Case kalkuliert… Jetzt zum Chef und die Arbeit absegnen lassen. Hoffentlich hat er nicht mehr zu viele Änderungswünsche.

Qualität ist wichtig. Es ist aber viel effektiver das Qualitätsbewusstsein bei den Mitarbeitern zu schärfen, als immer als letzte Qualitätssicherungsinstanz die Qualität auf das angemessene Niveau zu heben. Qualitätsbewusstsein statt Qualitätskontrolle.

Die Anforderung an meine Mitarbeiter ist, dass sie eigenverantwortlich arbeiten. Sobald ich aber anfange zu kontrollieren und zu korrigieren, nehme ich sie aus der Verantwortung. Häufig sehe ich dann, dass die Qualität der Arbeit abnimmt, ganz nach dem Motto: “Fehler werden sowieso durch die Qualitätskontrolle korrigiert”.

Wenn den Mitarbeitern aber klar wird, dass Qualitätskontrolle die Ausnahme und nicht die Regel ist, gehen sie mit einem größeren Qualitätsbewusstsein an die Aufgabe heran. Die von Ihnen als “fertig” angesehene Arbeit ist dann eben auch die finale Version. Scary! Der Newsletter wird ohne Qualitätskontrolle durch die Führungskraft an tausende Empfänger verschickt (natürlich findet eine Rechtschreibkontrolle usw. statt).

Nicht jeder Mitarbeiter kann und will Verantwortung übernehmen. Individuelle Fähigkeiten, Art der Aufgabe, Auswirkung auf den Geschäftserfolg etc. sind große Einflussfaktoren bei der Entscheidung ob eine Qualitätskontrolle wichtig ist. Wer als Führungskraft aber bei allem immer inhaltlich kontrollieren muss, sollte sich überlegen ob er die richtigen Mitarbeiter eingestellt hat oder ob er den Mitarbeitern genug Freiraum lässt.

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Wem gefolgt wird, der führt – nicht andersherum

In den meisten Unternehmen fangen Absolventen als Analyst, Junior oder ähnliches an und werden nach einigen Jahren befördert. Wer lang genug dabei ist, hat sich die Beförderung in eine Führungsposition “verdient”. Es ist der nächste Schritt auf der Karriereleiter. Außerdem wurde das schon immer so gemacht.

Die Teammitglieder haben ihrem Chef zu “folgen”. In der Realität sieht es häufig anders aus. Die besten Experten sind nicht immer die besten Führungskräfte. In Gruppen bilden sich natürliche Führungspersönlichkeiten über die Zeit heraus. In der Regel sind das solche, die sich Respekt und Anerkennung erarbeitet haben und über Führungsqualitäten verfügen. Fähigkeiten statt formeller Ritterschlag. Sind das nicht die ernannten Führungskräfte, so ergeben sich häufig informelle Führungssituationen. Viel besser ist es daher, wenn die Teammitglieder Ihrer Führungskraft folgen wollen.

Ich würde daher so weit gehen, die Führungskräfte nicht formell zu benennen, sondern Sie vom Team bestimmen zu lassen. So einen Selektionsprozess kann man dann auch mit kreativen Modellen verknüpfen: Regelmäßige Rotationen, Führungskräfte für unterschiedliche Themenbereiche etc.

Wem gefolgt wird, der führt und eben nicht wer führt, dem wird gefolgt.

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Ethische Führung = “Weich” Führen?

Am Freitag habe ich für eine Untersuchung der LMU München ein Interview zum Thema ethische Führung gegeben. Ziel ist es über verschiedene Unternehmens/-Organisationsformen hinweg grundlegende Gemeinsamkeiten der ethischen Führung zu erkennen.

Was mir aufgefallen ist: ethische Führung wird häufig mit kooperativer bzw. konsensorientierter Führung gleich gesetzt. Diese Definition ist meiner Meinung nach ungenügend. Daran ist wahrscheinlich auch schuld, dass Ethik als Begriff eher mit “weichen” Weltverbesserern gleichgesetzt wird, die im Stuhlkreis realitätsfernen Utopien nachhängen. Ich würde den gleichen Inhalt eher als menschgerechter oder menschorientierter Führung umschreiben.

Ethische Führung hat für mich daher eher was mit einer inneren Grundhaltung zu tun. Und dabei spielen Werte wir Respekt, Transparenz, Vertrauen, Fairness, Authentizität, Nachhaltigkeit etc. eine Rolle. Diese Eigenschaften können sich aber in verschiedenen Führungsstilen z.B. wie einem autoritären oder einem partizipativen zeigen.

Welcher dieser Stile eingesetzt werden sollte, hängt vom Kontext und aktueller Situation ab. Einflussfaktoren sind dabei z.B. Art des Unternehmens (Startup oder Konzern), Bildungsgrad der Mitarbeiter, Tätigkeiten, Marktgegebenheiten, Wettbewerbssituation etc. In Krisensituationen ist z.B. deutlich mehr Geschwindigkeit bei der Entscheidungsfindung gefordert als bei der Entwicklung von z.B. Unternehmenswerten.

Aber auch Konsequenz und das treffen von harten Entscheidungen können durchaus ethisch. Entlassungen z.B. sind nicht per Definition unethisch. Der Kontext ist entscheidend. Wichtig ist aber die Unterscheidung zwischen Inhaltsethik und Prozessethik. Ist meine inhaltliche Entscheidung – unter Einbeziehung aller relevanten Dimensionen – ethisch vertretbar? Wie kommuniziere ich sinnvoll – also menschgerecht – in einer solchen Situation?

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